☺我是一名10年机械老油条，关注我了解工程机械行业各种经验知识

目前，工程机械行业对于配件任务下达的方式简单粗暴，基本是“累加法”。举个例子：2018年配件销售总额完成100万，那么2019年的配件任务基本上是130万没跑了，也就是年度KPI同比增加至130%。

对于中小公司的年度战略层面的规划上来说，这种方式是没什么问题的，但用在业务员个体的任务下达中，就会出现问题。

单纯根据业务员去年销售额基础上直接以增加百分比的形式下达销售任务，绩效好的业务员在考核方式相同的情况下需要承担更大的销售压力。

打个比方：A业务员本年销售任务完成了20万（相比去年个人KPI完成率95%）；B业务员本年销售任务完成了10万（相比去年个人KPI完成率200%），按照相关奖惩，KPI完成率高的B将得到更多的奖金，而A可能还会遭受处罚。

按照这种配件销售机制，连续几年滚雪球下来，绩效好的业务员可能销售总额超过普通业务员3、4倍，但因完成率低反而遭受处罚。这样下来，员工的积极性将收到严重的打击，甚至产生一系列连带负面影响。

简单粗暴的“累加法”，短期可能效果明显，但在财务风险和人力资源方面来说存在极大的风险。任何一家好的企业，都应该具备科学合理的绩效管理意识，才能更好更远的走下去。

那么，怎样制定配件销售的绩效管理制度才科学合理呢？

1、按服务技能设定销售基数

工程机械行业服务技能是客户对服务工程师最直观的认可，因为这个行业的特殊性，单纯的配件销售占比不高，大多数为通过维修带动配件销售。因此我们可以根据服务工程师的技能等级设定配件销售任务基数，比如：高级10000元，中级8000元等等；

2、按区域岗位在职时间设定参数

工程机械行业的区域岗位在职时间对客户的消费惯性有较大影响，也就是服务人员在岗时间越长，因个人社会关系实现销售的可能性越大，但时间增加到一定程度，影响就逐渐减弱持平。因此根据服务工程师区域岗位在职时间可设定参数。比如，到岗每增加1年，销售任务增加2000元，5年封顶。

3、根据区域设备保有量设定加减参数

工程机械行业的设备服务基本以区域为划分，主机厂进行的设备区域划分直接带给客户的是消费惯性，客户第一时间找的通常为主机厂给其分配的服务工程师，因此需根据区域设备保有量设定加减参数，比如，人均设备保有量是50台，每差额5台，对应增减1000元配件销售任务。

4、市场活力周期

工程机械行业的配件需求和设备的使用频次是分不开的，而且每年的销售曲线变化不大，以广东为例，3-5月的年初开工及10-12月的年底赶工潮均是传统的配件销售旺季。我们可以根据上一年该月的销售情况与上月月均销售情况进行对比，根据差额设定相应系数。比如笔者本人习惯分为四档，将低于月均销售额80%的为市场活力低潮，超过120%的定义为市场活力高潮，超过140%为超高潮，相应的给予任务0.8、1.2、1.4的系数加成。

绩效管理是把双刃剑，科学合理的绩效管理能极好的推动业绩的增长，而过多加入老板或领导的个人情感的绩效管理带给公司更多的是负面影响。在工程机械行业的绩效管理中忌 —“老板拍脑袋定指标”。